“CHATTY”: UN MÉTIER À 20 MILLES EMPLOIS

Il y a de cela quelques étés, j’ai vu une dame concessionnaire de plage publique à La Goulette, pleurer et dire, à qui veut bien l’entendre, regretter d’avoir embarqué dans une telle aventure. La dame, une fonctionnaire qui voulait se faire un peu d’argent pendant son congé annuel, n’avait manifestement pas les compétences requises pour gérer sa micro-entreprise. N’ayant pas pensé utile, ou ne pouvant pas s’offrir les services de professionnels, elle était prise en otage par les serveurs. Ces derniers qui eux aussi se sont convertis dans le métier pour la saison estivale, ne sont pas qualifiés pour livrer un service décent aux clients. Pire encore, ils détournaient systématiquement une partie des recettes en faisant payer les clients des prix plus élevés que ceux établis (et encaissés) par la concessionnaire. Or, les prix élevés réduisent les ventes de la concession. Et dans ce cas ils réduisent doublement les recettes puisque la concessionnaire ne reçoit qu’une fraction du prix payé sur des ventes déjà réduites. Les regrets de la concessionnaire sont sincères puisque ses chances de faire des profits sont bien minces. 

Au-delà de l’aspect anecdotique, cette histoire est loin d’être exceptionnelle dans la réalité de la micro-entreprise éphémère.  En effet, dans l’état actuel des choses, les plages sont en principe ouvertes sans frais au public. Toutefois, sur certaines tranches de plages de leur territoires, les municipalités (ou les délégations) mettent en place des services payants de restauration et de location de chaises et de parasols. Les municipalités ne gèrent pas directement les plages mais concèdent plutôt des concessions de gestion pour la saison aux personnes qui offrent le meilleur loyer. La nature saisonnière sans garantie de renouvellement des concessions attire nécessairement les concessionnaires qui visent à tirer le maximum de revenu dans une courte période. C’est un cas typique de, ce qu’on appelle en science économique, sélection adverse. Celle-ci a lieu lorsque les qualités intrinsèques (cruciales pour la tâche envisagée) de l’une des parties n’est pas observable par l’autre partie et que les termes du contrat offert ne sont acceptables que par les moins qualifiés. Il en résulte une perte d’efficacité qui se traduit dans le cas de ces concessions par la détérioration de la qualité et de la variété du service offert  aux clients sur.

Durant  les mois d’été qui coïncident avec l’aménagement de l’horaire de travail en séance unique, les vacances scolaires et des congés annuels, un grand nombre de tunisiens fréquentent les plages publiques. Il s’agit de tous ceux qui, sans être en mesure de louer une résidence d’été (ou un séjour à l’hôtel), peuvent quand même se permettre les déplacements fréquents, seuls, avec les amis ou en famille, vers les plages publiques de la côte qui s’étend sur plus de 1400 km. Les plages encombrées, en dépit de la faible qualité et le peu de variétés des services offerts, me laissent penser que la demande pour le service ‘Chatty’ de grande qualité est potentiellement forte.

1.     Le Projet

Le modèle d’affaires (Business Model) présenté ici est bâti autour du métier de ‘‘plagiste’’  (définition : personne qui exploite une plage payante.) La dénomination  ‘Chatty’ est un clin d’œil à un ami de longue date du même nom, mais surtout elle décrit bien l’activité et elle est facile à retenir ce qui favorise  la notoriété de l’entreprise.

Logo de la compagnie

Partant de la situation actuelle, je propose que la gestion des plages publiques soit retirée aux municipalités (et délégations) et confiée à une seule compagnie (je reviendrai sur la structure de propriété et la question du financement plus tard dans le texte). Celle-ci prendra en charge le service ‘Chatty’ sur toute la côte du pays en mettant en place entre mille à mille cinq cent sites de taille moyenne (6000 m² ou environ 150 parasols) sur lesquels des services adéquats de restauration rapide, sanitaires (douches et de toilettes) et de parking gardé seront offerts. À travers ces sites, la compagnie offrira un service qui s’élève au niveau des attentes des vacanciers et qui devra générer un chiffre d’affaires de 200 à 300 millions de dinars et créer de 20 à 30 milles emplois durables.  

Le reste du texte est consacré à description du modèle d’affaire (Business Model) incluant une esquisse de la structure et des opérations. Je donnerai plus loin,  à l’appui  des chiffres avancés plus haut, les grandes ligne de l’état prévisonnel des recettes et dépenses. La stratégie de développement de l’activité  ainsi que les objectifs de la politque de gestion de carrière des employés seront esquissées à la fin du texte.

2.     Organisation de la compagnie

L’organisation de la compagnie comprend trois niveaux : Un niveau central, un niveau régional et les unités de gestion de plages. L’organigramme (figure 2) illustre la structure organisationnelle.

Figure 2.

Le niveau central. Veille au bon fonctionnement de la compagnie, il conçoit et met en place les procédures relatives à tous les processus impliqués dans la production et la livraison des produits de la compagnie. Il se charge également de la conception et du développement des produits offerts, en plus des activités habituelles de marketing et de finance et de gestion des ressources humaines.

Le niveau régional. Composé de trois centres régionaux identiques. La zone couverte par les trois centres régionaux devra a priori s'étendre sur les 1400 km que constitue la côte du Pays. Chaque centre régional est responsable du bon fonctionnement des unités sur son territoire. Ainsi, il dispose d’une cuisine (environ 30 employés) pour préparer et conditionner les repas (sandwichs, pâte à pizza, jus de citron, jus d’orange, pain, fruits, gâteaux, etc.) qui seront livrés aux unités. Pour ce faire, il dispose d’un service de transport adéquat et procède à la collecte et au traitement de l’information sur la demande et ajuste la production en conséquence. Chaque centre régional dispose également d’un espace adéquat pour entreposer, durant la saison morte, les équipements des unités sous sa gestion . Il est aussi responsable de la coordination avec le niveau central les activité de sélection et d’évaluation de la performance des employés sous sa responsabilité.

Figure 3.

Le troisième niveau. Composé d’unités individuelles installées sur les plages choisies. Chaque unité livre aux vacanciers le service ‘Chatty’,  sur tranche de plage d’environ 6000 m². Chaque unité est organisée pour servir 150 tables (parasols): elle dispose d’une installation sanitaire, d’un parking gardé (quand possible) et d’un comptoir alimentaire tel qu'illustré dans la figure 3. Le comptoir alimentaire sert les produits livrés par le niveau régional (l'idée est minimiser les transformations in situ pour plus de rapidité et une plus grande constance de la qualité des produits). Au besoin, certaines transformations des produits sont faites au iveau du comptoir alimentaire (travailler la pâte à pizza pour offrir une  variante de pizza cuites in situ). Chaque unité devra pouvoir employer une vingtaine de personnes dont 2 maitrisards, 10 techniciens supérieurs et 8 sans qualifications. Les fonctions occupées par le personnel sont détaillées dans le tableau en annexe.

Lorsque la compagnie aura complété son déploiement, c’est-à-dire lorsque 1000 unités seront implantés, le nombre d’emplois créées s’élèvera à 20192 (incluant les emplois dans les bureaux régionaux et dans le bureau central). Ce chiffre s’élèvera à 30192 si 1500 unités sont mises en service.

3.     Structure de Propriété et Financement

Le financement de ce projet devra être public. L’État dispose actuellement de fonds dans les programmes d’incitation à l’emploi et à l’investissement de jeunes chômeurs. Ce projet pourra donc être financé en deux ou trois tranches à concurrence des montants équivalents aux montants normalement accordés par ces programmes pour l’ensemble des  chômeurs qui seront engagés dans ce projet. L’État pourra créer une entreprise publique à caractère commercial, il garde ainsi la propriété du projet tout en assurant une certaine flexibilité dans sa gestion. Lorsque le projet sera totalement déployé l’État pourra le vendre, en totalité ou une partie, au public par émission d’actions en bourse en bourse.

Le coût total du projet varie entre environ 100 et 150 millions de dinars selon la taille finale choisie de 1000 ou de 1500 unités. Ce montant représenterait 2,3% du montant budgété pour les projets de développement régional en 2012. Tenant compte du nombre d’emploi crées, cet investissement correspond à un coût de création d’environ 5000 DT par emploi. Si on garde les mêmes chiffres, le total du budget de développement régional en 2012 (6500 millions de dinars) devra pouvoir créer plus de 1,3 millions d’emplois. Le rendement net sur fonds propres (résultat net/fonds propres) est d’environ 55%. De plus, le financement public requis pourra s’avérer moins élevé si le projet est déployé en deux ou trois phases puisqu’une la compagnie sera en mesure de s’autofinancer partiellement à partir de la deuxième phase.

4.     Développement des Ressources Humaines

Mis à part les membres de la haute direction centrale et régionale, les employés de la compagnie ne sont pas supposés quitter la compagnie au bout de cinq années. La plus part des employés devront, en contre partie du salaire payé à l’année longue,  suivre un cheminement de formation ou d’études, préétablît d’un commun accord avec les services de ressources humaines, en vue d’acquérir des compétences qui lui permettent au bout de cinq ans de trouver des emplois qui correspondent à leur nouvelles qualifications ou de lancer leurs propres projets. Certains d’entre eux pourraient se voir offrir un emploi permanent au sein de la compagnie. La plus part des employés n’auront pas à travailler en dehors de la saison estivale et auront ainsi le temps nécessaire pour fréquenter des établissements d’enseignement ou de formation. À titre d’exemple un employé analphabète devrait commencer par suivre des cours pour apprendre à lire et écrire. Ceux qui n’ont pas obtenu leur baccalauréat devront le faire. Les techniciens supérieurs pourraient viser le diplôme d’ingénieur, etc.

La compagnie servira ainsi de rampe de lancement pour ces employés, forts de cinq années d’expérience et de nouvelles qualifications, vers de nouveaux horizons. Les rotations  quinquennales des employés devront aboutir à la réintégration d’un grand nombre de chômeurs au marché de l’emploi.

5.     Effet d’entrainement et pistes de développement

Les seuls équipements directement importés de l’étranger seront les conteneurs qui devraient être transformés localement pour correspondre aux besoins de la compagnie. Cette idée de transformer les conteneurs n’est pas farfelue dans la mesure où d’autres pays ont transformés les conteneurs pour construire des cités, par exemple. L’offre locale pour le reste des équipements est suffisamment diversifiée pour que la compagnie puisse les acheter localement. En plus, les parasols (entre 150 et 225 milles) pourraient être fabriqués en Alfa et commandées auprès de micro entreprises déjà établies dans cette branche à Jradou (gouvernorat de Zaghouan) ou à Essarj (gouvernorat de Kairouan).

Pour ce qui est du développement du projet, j’en vois principalement deux : (1) L’aménagement des conteneurs en comptoirs alimentaires ou en installation sanitaires pourrait (avec un effort sérieux de design et de fabrication) être développé pour satisfaire aux besoins de la deuxième et troisième phase d’implantation de la compagnie et plus tard pour s’installer dans l’industrie des constructions mobiles. Cette industrie, déjà assez développé de par le monde, offre une multitude de produits allant des bureaux de chantiers, aux salles de classes, etc. La demande locale (salles de classes dans les régions éloignées) et régionale (sous réserve de vérification ultérieure) devrait être non négligeable. (2) Les compétences culinaires et les installations développées au niveau des centres régionaux, pourraient être utilisées à profit durant le reste de l’année pour développer et commercialiser une gamme de produits congelés (surtout pizzas), des sandwichs et des salades qui sera distribué dans les chaines de supermarchés et dans les cantines des universités, administration et usines. La compagnie pourra même envisager de prendre en charge la gestion des services de cantine de certaines universités et usines.

6.     Phases de Réalisations

Le projet devrait pouvoir être implémenté en trois phases :

a.       Première phase de démarrage (2013): devrait se limiter à l’implantation de 50 à 100 sites. Cette phase permet de tester le concept lui-même, d’améliorer les processus et la conception des sites, et de mettre au point les circuits d’approvisionnement. Elle permet également de mieux définir les besoins en ressources humaines et de planifier les phases suivantes.

b.      Deuxième phase (automne 2013- printemps 2014): une décision finale relativement à la taille optimale du projet (nombre de sites) doit être prise en fonction les résultats de la première phase. Implantation de 40% du reste des sites.

c.       Troisième phase (automne 2014- printemps 2015): implantation du reste des sites.

Finalement pour faire le lien avec l’article précédent, je voudrais rappeler que ce projet est conforme aux conditions (mentionnées dans un article précédent) qui en assurent la pérennité, à savoir :

1.      Le projet doit être productif, c’est-à-dire il crée un produit (un service ou un bien)

2.      Le produit (bien ou service) envisagé répond à un besoin réel sur le marché local;

3.      Le produit utilise (en majorité) des intrants d’origine locale;

4.      La production nécessite (directement ou indirectement) l’utilisation du facteur humain (les chômeurs)

5.      Un coût de création d’un emploi (investissement/nombre d’emplois) raisonnable;

6.      Le développement d’une expertise dans le produit permettra dans une étape ultérieure d’exporter le savoir-faire sinon le produit lui-même.

7.     Annexes

Investissement
Investissement centre régional	Nb.	Prix unitaire	Coût en Dinars
Camions frigorifiques	6	40 000	240 000
Cuisines centrales	1	40 000	40 000
Département Alimentaire	1	10 000	10 000
Entrepôts (loyer)	1	50 000	50 000
		Total	340 000 DT
Investissement par Unité	Nb.	Prix unitaire	Coût en Dinars
Conteneurs 20 pieds de long	3	7 500	22 500
Aménagement des conteneurs	2	5 000	10 000
Tables	150	14	2 100
Parasols	150	50	7 500
Chaises	1000	12	12 000
Verres	500	2	1 000
Assiettes	500	3	1 500
Fourchettes	500	2,5	1 250
Cuillères	500	2,5	1 250
Fours	2	3 000	6 000
Frigos	4	3 000	12 000
Installation photo voltaïque (électricité auto générée)	1	8 000	8 000
		Total partiel	90 100 DT
Fond de roulement			9 900 DT
		Total	100 000 DT

état prévisonnel des recettes et des dépenses
Par  Unité
Hypothèses
·         Nb de jours de service	85
·         Équivalent jours/pleine capacité	42,5(*)
·         Tarif loc. /parasol /jour	15 DT
·         Ventes/parasol/jour	20 DT
·         Marge Nette	30%
·         Nb. Parasols	150
Chiffre d’affaires
·         Par jour		5 250 DT
·         Par saison		223 125 DT
Profit net		66 938 DT
Ensemble de la compagnie
·         Nombre de sites		1000	1500
·         Chiffre d’affaires		223 125 000 DT	334 687 500 DT
·         Profits nets (25%)		55 781 250 DT	83 671 875 DT
(*)  Équivalent à un taux moyen de 50% de la capacité pour toute la saison.

EMPLOI
Par Unité			20
Gestionnaires (maîtrise)		2
·         Économie	1
·         Finance	1
Techniciens supérieurs		10
·         restauration	2
·         Électricité	1
·         Maître-nageur	2
·         serveur	5
Ouvriers		8
·         nettoyage	4
·         Gardien	4
Par Centre Régional			52
Gestionnaires (maîtrise)		5
·         Économie	1
·         Finance	1
·         Gestion des Opérations	2
·         GRH	1
Cuisiniers (maîtrise)		5
·         restauration	5
Techniciens		38
·         chauffeur	6
·         cuisinier	25
·         secrétaire	2
·         acheteur	5
Ouvriers		4
·         gardien	4
Bureau Central			25
Haute direction	5
Département ingénierie, aménagement et logistique	5
Département de Finance	5
Département de contrôle de qualité	5
A-3         Département des ressources humaines	5
EMPLOI
Ensemble de la compagnie
·         1000 sites			20 179
·         1500 sites			30 179